Руководитель отдела развития крупной ТК — о маржинальности перевозок, работе с клиентами и вызовах, с которыми сталкиваются большие и малые компании.
Ведущий подкаста «Каргономика» Андрей Мамонтов побеседовал с руководителем отдела развития транспортной компании КР ГРУПП Михаилом Мартыновым — и узнал о работе специалистов, оценивающих потенциальных клиентов и ведущих переговоры с ними. Посмотреть интервью можно по ссылке или прямо на этой страничке, а мы приводим его текстовую версию.
* * *
Какой ключевой критерий успешности транспортной компании?
— Чистая прибыль.
Ваша основная специализация — развитие компании: поиск клиентов и работа с ними, верно?
— Верно. Всё начинается не с поиска клиента, а с его классификации: мы понимаем, какие заказчики нам нужны. Один из главных критериев — география. Также смотрим отсрочку платежа: о боли рынка с «дорогими деньгами» знают все, длительность отсрочки прямо влияет на нашу маржу. Затем оцениваем, сколько времени компания работает на рынке, сколько платит налогов, сколько в ней сотрудников, какая норма прибыли. Нам интересны крупные компании, которые давно работают и хорошо платят.
Представьте, что вы начинающий перевозчик. У вас есть две фуры, а клиентов нет. С чего начать их поиск, чтобы сразу не скатиться на дно?
— Надеюсь, машины не в лизинге. Начать нужно с поиска в домашнем регионе, анализировать средние и крупные предприятия. Самый первый шаг, не требующий коммуникативных навыков — регистрация на площадках. Нужно смотреть тендеры, знакомиться с заказчиками (почти во всех тендерах есть контактные телефоны), проявлять себя, ездить на встречи. Спрашивать, есть ли регулярные рейсы на маршрутах, где вы сильны и можете обеспечить машину.
Особые экономические зоны, по вашим словам — недооценённый канал. Почему там проще, чем на открытом рынке?
— Когда предприятие открывается, с ним гораздо проще начать сотрудничество, порог входа ниже. Они готовы общаться, им нужны машины, они не избалованы предложением, и это интересно. Именно в особых экономических зонах часто открываются новые предприятия, которые ищут перевозчиков.
Вы говорили о сегментации потенциальных клиентов. По каким критериям оцениваете, с кем стоит работать, а с кем нет?
— Нам не интересны высокорисковые клиенты, если у нас нет квалифицированных специалистов, которые будут с ними работать. Например, бьюти-сфера: если ни у кого нет опыта работы с таким клиентом, сотрудничать с ним с учётом больших штрафов (до 20% от стоимости груза в машине) мы не будем.
Мы также не будем работать с клиентом, который долго платит: стоимость денег съест всю маржу компании. А с малыми клиентами мы работаем, если в их регионах бывают наши машины. Одна-две заявки в неделю — ну и ладно, зато будет обратный рейс. Как правило, такие клиенты не избалованы предложением, и рентабельность с ними будет чуть выше.
Также проводим OSINT-проверку (сбор и анализ данных из открытых источников): у клиента должны быть стабильные финансовые показатели.
Представьте: вы идёте через спот (разовая перевозка без долгосрочного договора) и «заходите» к крупному грузоотправителю. Как сделать его постоянным клиентом?
— Есть два способа. Первый — качество сервиса. Второй — мы можем закрыть заказчику какую-то боль и потребность. Можем работать в ноль или в убыток, если понимаем, что выручаем клиента, и такая работа всегда вознаграждается. В этом плане крупным перевозчикам вроде нас проще, потому что работать с нами безопасно. У контрагентов есть уверенность, что им не прилетит начисление по НДС. Плюс к тому, требования ужесточаются: ГосЛог, ЭТрН. Многие перевозчики могут этого не выдержать.
Что значит — не выдержать?
— Не смогут выполнить технические требования. Кто-то не готов выходить из зоны комфорта. Некоторые всю жизнь работают с единственным предприятием и берут обратку от экспедитора на одном и том же маршруте. Но предприятия схлопываются, а маршруты становятся неактуальными, и приходится перестраиваться. Это очень болезненно для малых перевозчиков, у которых одна, две или три машины.
Но любое изменение для нас болезненно, и мы ему сопротивляемся, потому что видим сложности.
— И большая сложность тут — недостаток информации. Нет опыта, можно сказать, все идут вслепую. Да, экспериментальный режим с ЭТрН длится уже два года, но далеко не все этим занимаются.
Экономика меняется, и если мы говорим о финансовых обременениях (лизинги, кредиты), с одной-двумя машинами эти затраты будет очень трудно покрыть. Если обязательных платежей нет и машины не требуют больших расходов, это уже посильная история.
Вы рассказывали об электронной коммерции, причём не о маркетплейсах, а о предприятиях, которые обеспечивают их товарами.
— Верно. Мы нащупали для себя хорошую нишу: входящая логистика для маркетплейсов. Это новые производители и торговые компании. Изучали статистику и поняли, что единственная отрасль, которая сейчас растёт, это e-com; всё остальное стагнирует. Мы научились находить компании с хорошими оборотами, оценивать их по нашим OSINT-метрикам, и оценивать прибыль, потому что продавать можно и в убыток.
Сейчас эти поставщики могут возразить нам, когда мы говорим, что у них всё хорошо. За последние месяцы невероятно сильно поднялась комиссия во многих категориях товаров. Не рискованное ли это направление?
— С нынешней стоимостью денег рискованно, наверное, всё. Да, малые клиенты подвержены большему финансовому риску. Но ведь есть примеры, когда схлопываются и крупные компании с большими оборотами.
На этапе оценки важно знать бизнес-модель и внутреннюю структуру бизнеса. Откуда компания берёт деньги? Какова оборачиваемость склада? Каковы KPI, не завышены ли они?
Маленькие компании хоть и рискованные, но более маржинальные: они не гонятся за ценой, не так часто ищут замену.
Когда вы берёте в портфель маленького клиента, отслеживаете его показатели? Есть ли какие-то сигналы, что вам не по пути, которые можно отследить до того, как возникнут проблемы?
— Есть лимиты. Если клиент небольшой, мы выставляем ему лимит по оборотке и оцениваем платёжную дисциплину. Если отсрочка платежа больше 30 дней, мы уже можем принимать решение. Если у клиента всё плохо, важно, кто первый встанет в очередь по претензионной и арбитражной работе, в какую очередь будут платиться деньги. Руководствуемся лимитами и платёжной дисциплиной.
А если мы работаем с ним пятый год, всё хорошо, лимит максимальный, и вдруг бизнес клиента начинает валиться?
— Чтобы такого не случилось, должна вестись коммерческая работа, должны проводиться встречи. Нужно отслеживать, не падают ли у клиента объёмы. Бизнес рушится, потому что проседают продажи или растёт себестоимость. Себестоимость мы отследить не можем. Но если клиент запрашивал по 50 машин в месяц, а начал запрашивать 15 — наверное, что-то пошло не так. Всё это можно выяснить в диалоге с клиентом.
Логист может спросить: у вас упал объём или вы только к нам так относитесь? Если только к нам, то почему? Тут важно оценить релевантность ответа, понять, действительно ли мы дорогие, запросить альтернативные предложения.
А если становится ясно, что бизнес начинает заваливаться, ограничиваете работу с клиентом?
— Конечно. Уменьшаем лимиты, готовим логистов к пересмотру объёмов.
Это важный момент. Многие перевозчики свалились, потому что сами были закредитованы и до последнего «везли» контрагентов, ожидая, что им заплатят.
— Веры тут быть не должно. Если ориентироваться только на обещания, зачем тогда подписывать договор? Сотрудник может быть и выполнил бы свои обещания, но у него может не быть такой возможности. Мы опираемся на письменные договорённости.
Вернёмся к e-com. Где есть объёмы: в новых предприятиях или в тех, что уже действуют?
— И там, и там.
Трудно ли переключить на себя уже действующего заказчика? Как забрать клиента у конкурента?
— Нужен тариф, просчёт ставок. В первый раз клиента контрактуем на три месяца, на полгода стараемся не заходить. Первые три месяца нужно работать с более низкой маржой, чем изначально планируется, чтобы «купить» клиента. На низкую цену накручиваем более высокий сервис. Многие клиенты говорят, что очень довольны нашими логистами, своевременной коммуникацией. Опоздания, конечно, бывают, это логистика, но важно, чтобы клиент знал о них: «вот тут мы можем опоздать, а тут, возможно, будет замена данных». Хорошая вежливая коммуникация — ключевой момент, который может переключить клиента на нас.
Насколько я знаю, входящая логистика на маркетплейсах такая же жёсткая, как и исходящая, с такими же строгими временными рамками. Нужно ли менеджеру по продажам транспортных услуг разбираться в этом?
— Нужно разбираться во всех аспектах, которыми мы занимаемся. Некоторые клиенты согласны на смену «окон», а некоторые нет. Есть болезненная история с одним из ритейлеров, у которого очень жёсткие временные рамки, нужен особый контроль.
Ответственность за нарушения ложится на логиста. Если логист выполнил свою работу, а накосячил перевозчик… со своими водителями проблем минимум, а с привлечёнными бывают. Стараемся нивелировать риски путём зеркальных условий в заявках.
Диспетчеризация — это сервис не только для клиента, но и для перевозчика. У нас ребята сидят и в прямом эфире себе надиктовывают напоминания, что нужно будет позвонить такому-то перевозчику и перестраховаться.
Допустим, мы заключили договор с производителем игрушек, который поставляет их на маркетплейс. Склад маркетплейса принимает эти товары, условно, до 12 часов или в какое-то конкретное временное окно. И производитель сообщает об этом за день. Не станет ли такой клиент проблемой из-за непрогнозируемости? Маркетплейс требует: приезжайте послезавтра до 12. Я звоню перевозчику, а для него это стресс: срочный заказ, непрогнозируемая логистика.
— Поэтому на рынке и существуют транспортные компании, которые занимаются и своим транспортом, и экспедированием, потому что не всегда получается свою машину поставить в определённый срок. Временные окна действительно строгие, но можно договариваться. Если понимаем заранее, что не успеваем, доставку можно перенести. Клиент реагирует болезненно, но если предупредить заранее, он будет к этому готов.
Ещё один риск — риск простоя: если мы не успеваем, но вовремя предупредим грузополучателя в письменном виде, мы уйдём от штрафа и попадём в свободную очередь. Машину выгрузят, когда появится свободное окно.
Вы работаете с маркетплейсами только со стороны поставщиков, или в исходящую сторону тоже?
— В исходящую тоже, очень активно. На ПВЗ не доставляем, а между складами работаем практически со всеми маркетплейсами.
Изменится ли модель работы перевозчиков с маркетплейсами в ближайшие 2-3 года?
— Не исключаю, что маркетплейсы сделают площадки с проверенными перевозчиками и будут предлагать их услуги поставщикам. Для рынка в целом это хорошо: чем больше конкуренции, тем более продуктивными становятся люди и инструменты, которые они изобретают. Маркетплейсы прошли путь классического переформатирования: когда-то они были стартапами и генерировали трафик и продажи, не обращая внимания на экономику, а теперь отсекают лишнее, сокращают сроки и начинают зарабатывать. Для неэффективных перевозчиков это может чем-то грозить, а эффективные будут перестраиваться, искать для себя новые пути.
Выгодно ли сегодня работать с маркетплейсами? Они наращивают собственные парки, забирают у перевозчиков маржинальность и уходят от рисков. Плюс мы всегда знаем, что конкуренция толкает ставки вниз. Плюс жёсткие правила и условия доставки…
— Раз люди работают, значит, это прибыльно.
Вы говорили о диверсификации клиентов. Можете сказать, сколько среди ваших клиентов прямых заказчиков, экспедиторов и маркетплейсов?
— Экспедиторов мало, около 5%, от них мы пытаемся уйти. А так смотрим отчёты по рентабельности, сравниваем клиентов по рублекилометру и длительности маршрутов.
Отдел продаж у вас привлекает клиентов, а отдел логистики занимается органическим ростом и удержанием, обрабатывает текущие сделки?
— Верно. У нас нет промежуточного звена, «клиентских менеджеров», которые есть во многих компаниях. Есть коммерческая служба, которая взаимодействует с клиентами на этапе их подписания и передачи логистам. Если возникают какие-то проблемы, мы их решаем: ездим на встречи, спрашиваем, всё ли хорошо, удовлетворены ли они. Если что-то не нравится, моментально начинаем исправлять и даём обратную связь: «Вы были чем-то недовольны, мы провели такую-то работу, исправили то-то и то-то».
То есть отдел продаж не останавливает коммуникацию после подписания клиента?
— Чем больше мы развиваем клиента, тем меньше её становится. В основном мы коммуницируем с людьми, которые заключают и подписывают контракты. А логисты — с теми, кто контрактует споты, делает распределения.
Какова «пропускная способность» логистов и менеджеров?
— Всё зависит от квалификации логиста и объёма клиента. Максимум — два крупных клиента на одного логиста. У нас открытый спот, мы не закрепляем жестко клиентов за логистами, клиенты доступны всем, и кто первый пишет в чат название клиента, тот и занимается его заявкой; мы друг друга не перебиваем.
Пробовали ли закреплять клиентов за логистами? Почему отказались?
— Мы заботимся о компетенциях сотрудников. Если мы посадим логиста на моногород (например, отгрузки только из Москвы), за год он станет непригодным для работы на других маршрутах, перестанет понимать ставки и конъюнктуру. И если что-то случится с его клиентом и ему придётся взять другие направления, произойдёт жёсткое падение по маржинальности и его доходу. Мы хотим развиваться в условиях постоянно конкуренции, чтобы логисты конкурировали между собой. Да, это доставляет определённые проблемы, потому что нет чёткого закрепления, но у нас есть начлоги, и за результат по отработке клиентов отвечают они.
Какой главный критерий эффективности продавца и логиста?
— У логиста это маржа и рентабельность. Также количество заявок и чистая прибыль. Если логисты делают свой план (у каждого он разный и привязан к компетенциям), вопросов к ним минимум. Если план не сделан, разбираем, почему упала рентабельность, количество заявок или торгов.
Для менеджеров главный критерий — подписанные клиенты. Но подписать клиента это 20-30% успеха, важно правильно передать его в логистику. Мы помогаем логистам в коммуникации и отслеживаем количество заявок, маржу и рентабельность. Если видим, что заявок становится меньше, это повод поговорить.
Как вы оцениваете потенциал нового клиента?
— Есть устоявшееся мнение: расходы на логистику — 5% от выручки клиента. Мы занижаем порог до 2,5%. Если у клиента нет своего парка, около 2,5% от выручки он тратит на перевозки. Мы пытаемся узнать, сколько у клиента перевозчиков. Допустим, на 100 миллионов рублей в год есть 10 человек, значит, на каждую ТК приходится 10 миллионов рублей. Если мы 10 миллионов не делаем, эти деньги забирает кто-то другой. А если делаем больше, понимаем, что мы выше среднего и ищем пути, чтобы увеличиться ещё больше.
Какие показатели отслеживаете каждую неделю?
— Общую выручку, рентабельность, маржинальность, количество рейсов и количество новых подписанных клиентов.
Какая цель по рентабельности?
— Чистая от 3%, а если говорить об экспедировании, об отношении того, что нам платит клиент к тому, что мы платим перевозчику, 10-15%. Мы продолжаем расти по валу и марже, но в то же время рентабельность может чуть-чуть падать, когда идёт рост, такое бывает.
Какой показатель главный в оценке рейса?
— Маржа, рентабельность и количество дней отсрочки платежа.
А если говорим про круг? На круге маржа может быть не главным показателем, потому что возникают вопросы оборачиваемости, возможных простоев.
— Всё то же самое, а если есть перепробег, смотрим рублекилометр и включаем в него порожние пробеги.
А считаете ли рубледень, как делают многие? Машина может загружаться эффективно или не очень, между рейсами могут возникать простои. И тогда рублекилометр может быть хорошим, но выручка в день упадёт.
— Когда мы оцениваем рублекилометр, то оцениваем и минимальный коммерческий пробег, который машина должна проходить в месяц. У всех он разный, как правило больше 10 000 километров. Умножаем на рублекилометр и получаем выручку.
Мне кажется, что никто в отрасли не считает стоимость привлечения клиентов.
— И мы не считаем, но задумываемся об этом. Наверное, считать её стоит, потому что бывают ситуации, когда клиент нас отключает из-за допущения каких-то моментов по сервису, из-за опозданий. С отделом логистики хочется оперировать цифрами, потому что «коммерция» проводит большую работу, а логистика берёт — и теряет клиента, не заработав даже первые 100 тысяч.
А у вас есть какой-то ориентир по «запуску» клиента? Сколько времени проходит от начала общения до первой поездки?
— В среднем месяц. Если мы в течение месяца ничего не сделаем с большим количеством логистов, наверное, и дальше ничего не сделаем, если только у клиента не появятся какие-то новые объёмы.
Какой средний цикл жизни клиента, сколько времени в среднем он с вами работает?
— Почти все клиенты постоянные. Тех, кто ушёл, немного, и средний срок мы не считали. По собственному парку от нас практически никто не уходит, разве что те, для кого мы стали слишком дорогими. Если говорить про экспедицию, клиенты сокращают объёмы или уходят, когда уходят логисты, которые с ними работали.
Уход из-за цены — это действительно уход из-за цены, или за ним может стоять что-то другое?
— В 90% случаев причина в цене, а в 10% клиент пытается манипулировать, чтобы снизить тариф.
Сейчас популярны цифровые инструменты. Вы их внедряете?
— Да, стараемся идти в ногу со временем. За внедрением цифровых решений у нас следит директор. Мы одни из первых зарегистрировались в ГосЛоге, запускаем ЭТрН и уже работаем с многими партнёрами, используя электронные накладные. Поддерживаем клиентов, если у них что-то не получается, показываем, как работать с электронными документами правильно.
Какой цифровой инструмент в последнее время дал наибольший прирост эффективности?
— Наверное, ЭТрН. Он снизил срок доставки документов, а документы это деньги. Для перевозчиков запустили бота, через которого буквально за пару нажатий в мессенджере можно сообщить о потребности в работе. Заявка падает в нашу группу, и логисты её обрабатывают.
В чём можно оценить эффективность цифровых инструментов? В количестве транспорта, которым управляет один логист?
— Сейчас логист управляет в среднем 15 машинами, с цифровыми инструментами их число можно увеличить в два раза.
Тогда в стране будет нужно в два раза меньше логистов.
— Наверное да. Переформулирую: понадобятся только те, кто сможет эффективно управлять 30 сцепками.
Говорят, рынок консолидируется. Хотя я вижу, что малых игроков наоборот становится больше, и это «заслуга» больших компаний, распродавших парки. Но вы говорите, что маленьких перевозчиков становится меньше. Малый бизнес в транспортной отрасли — это приговор? Есть ли вероятность, что малых перевозчиков не останется?
— Думаю, такого сценария нет. На мой взгляд, их станет меньше, потому что у клиентов повышаются требования к качеству коммуникации, к срокам доставки грузов и документов. С этим вызовом смогут справиться только большие ТК, потому что у малых зачастую бухгалтер, менеджер и юрист — это один и тот же человек. Инфраструктуру может позволить себе только состоявшаяся компания.
Либо должен появиться игрок, который даст эту структуру малым перевозчикам. Посредник, который инвестирует в эту историю.
— Верно. Мы стараемся выстраивать длительные отношения с перевозчиками, потому что это наши внутренние клиенты. Оказывать им хороший сервис, забирать их боли (коммуникация, ЭДО) и предоставлять объём заказов, который им нужен.
Как выжить тем, кто не имеет возможности или не хочет увеличивать автопарк свыше 50 машин?
— Сейчас полетят дизлайки, но им придётся работать с экспедиторами и заниматься управлением транспортом, поддерживать парк в хорошем состоянии.
То есть, каждый должен заниматься своим делом, и таким перевозчикам нужно стать экспертами в управлении автопарком? Снизить расходы на его содержание и повысить маржинальность между ставкой, которую даёт экспедитор, и себестоимостью, по которой он едет? Но тут появляется другой вопрос: как научиться не считать чужие деньги? Ты не знаешь, сколько получает экспедитор, он тебе об этом не скажет. И появляются фантазии: если бы я сам поехал, то заработал бы не сто тысяч рублей, а пять миллионов…
— Вы абсолютно правы. У нас это в менталитете, мы смотрим на соседа, а не на себя. Отталкиваться нужно от своей бизнес-модели, от своих затрат, и принимать решение исходя из прибыльности (или неприбыльности) конкретного предложения здесь и сейчас.
Каков сегодня ориентир по маржинальности?
— Зависит от переменных и лизинга. Наверное, 20-тонный тент должен проходить где-то 10-12 тысяч километров в месяц и приносить в среднем миллион рублей при затратах на топливо до 35%. Затем зарплаты, надо ориентироваться на рынок: у нас водитель за 22 дня в среднем получает 180-190 тысяч рублей. Если машина в лизинге и платёж до 30% от вала, маржа около 3%. Если машина выкуплена, 10-15%.
В целом неплохо. А если ты сам водитель, получится ещё лучше.
— Если сам водитель, можно зарабатывать до полумиллиона.
Финальный вопрос. Как будет выглядеть успешный перевозчик в 2028 году? Какими качествами он должен обладать, какими инструментами пользоваться?
— Он должен быть в ГосЛоге, использовать ЭТрН, работать полностью вбелую и с налоговой, и с сотрудниками, и с контрагентами. Сейчас вся страна движется в сторону белого, прозрачного бизнеса, и наши контрагенты хотят работать именно с такими компаниями. По количеству транспорта: если бы я открывал бизнес, ориентировался бы на парк от 10 ТС, а дальше зависит от аппетита.
Если сцепок меньше 10, нет смысла начинать? Это ведь достаточно большой капитал.
— С учётом моего понимания и моей практики да, наверное, смысла нет. Поэтому я и представляю КР ГРУПП как наёмный сотрудник. Я для себя уяснил: чтобы вести бизнес в России, нужен большой капитал. Всё остальное — это ремесло, которым человек может зарабатывать на хлеб для себя и своей семьи, но не бизнес.
